与战略目标合拍的选才、用才、育才、留才
高效能绩效管理与绩效指标的制定
调整员工心理加强企业竞争力
中国式融资
企业战略与执行
激励性薪酬体系的建立
与企业目标一致的岗位设计、工作分析有职务说明体系的建立
培育核心竞争力的成功模式
360度绩效反馈评估
企业怎样把“人力资源”进化到“人力资本”
 
与战略目标合拍的选才、用才、育才、留才

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课程对象
  
企业决策高层(分管人力资源工作的总经理,副总经理);尚未有机会从事“宏观战略管理”的人力资源部负责人
  非受众群体:人事岗位的项目性专员和具体工作的职员

授课教师
  杨先生:
曾经担任大型外企人力资源管理职务多年,熟悉国际人力资源管理的操作方法和体系,熟悉中国的劳动法律法规,而且创造了自己的新的操作工具。北京外资零售企业人事经理联谊会创始人,经济学人论坛成员。培训过的客户包括中国中信实业集团、肯德基中国北方总部、华旗资讯、华北制药集团、香港万基集团等。

课程简介
  
目前大多数企业的人力资源管理,仍然处在“将人事行政转变为人力资源管理的初期阶段”,管理层的注意力仅聚焦在“绩效管理”等常规工具上,并以为那些可“万能使用”,缺乏一个明确以企业的核心业务为导向的〖人才战略〗。企业的战略领导层,应首先明确“整体的企业人才战略”及其操作。人才管理,是一个系统化的过程管理,从始至终,就是“选材、用才、育才、留才”的四个阶段。本课程将浓缩“人力资源管理”的全部精华,并突出“人才战略”的导向,提纲挈领,让您了解、并掌握“人才过程管理”的理论和实践操作,为将来需要“分门别类”掌握人才的管理(人力资本管理)打好综合学习的基础平台。

课程知识结构
  一、选材篇:
  (1)“发现人才的人”的素质要求:
  (2)本企业“选材”的标准:
  (3)甄选的谋略:
  (4)甄选面试的重要工具:
  二、用才篇:
  (1)“活水”人才的使用:LoveandCanl“金无足赤,人无完人”与“吾不如谋略”
  (2)非活水(非人才)的管理:
  三、育才篇
  三项培育,常顾此失彼(能力、绩效、行为)
  发展对象:四类人
  技术人(培训,督导,见习)
  控制者(轮岗,职位兼并,项目领队)
  管理者(流程体系上的技能培育)
  领导者(针对个人魅力、人际能力的培训,MT,职代)
  “员工群体”的培育机制(职代、轮岗、工作丰富化、职位兼并、接班人计划)
  “管理梯队”发展:空降兵三三体系:暗中的师从观察“管理梯队”发展:【人员计划】,〈B计划〉
  “管理梯队”发展:纵横磨炼【接班人计划】
  【企业大学】与“学习型组织”,管理图书馆:【“薪传”种子力量】的课程阶梯
  对人才的【立体评估体系】:GMTOT
  四、留才篇
  (1)留谁,不留谁?
  职位类型(不养人的职位)
  绩效管理类型(今能与潜能)
  人品类型(业绩过分的马基亚维理型,领地自治型,权力欲望型,老好人型)
  成熟度考虑(生命阶段类型)
  (2)“不保留政策”:何时就不强留
  (3)不要因为核心技术、商业机密“有求于人”
  (4)性能价格比:“保留成本”:“引进成本”(5)公平淘汰(不留)法:绩效PIP
  (6)投资于人:用薪酬的保留和激励
  (7)相信于人:用管理参与的方法留住心
  (8)发展于人:提拔,移动,充值充电
  (9)组织变革的力量:借助和伏笔

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